定价即经营（二）
作者：张忠良
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亲爱的家人们，大家好！今天我们继续分享《京瓷哲学》“定价即经营”这条。昨天我分享时讲到“定价即经营”和“经营即定价”的思想。
我记得在1995年进入了日本三洋的客户（后续被松下收购了），作为核心供应商培育。但三洋是低价格进入市场占领份额，为此对于我们供应商要求很严。三洋采购主管植田先生从采购一把手，后续退休之前成为了专务的职位，我想很大程度上他对于三洋内部的降本做出了很大的贡献。
到2002年前后，其他日本客户陆续也成为了我们的大客户，但为了感谢三洋一开始给我们的机会，我们不得不做他低价格的产品。我在多次会议上提出，尽管三洋价格现在看起来实在太低了，但三洋是我们的第一个日本客户，我们需要感恩三洋给与我们成长中的帮助和机会。但我们不可能亏损生产，我就提出了让三洋的产品净利润能维持在10%以上的决心。
也就是通过经营的持续改善，来满足客户的需要价格，以低价格的方式提供产品合作了很长一段时间。通过目标的确立，让最低销售价格的三洋也要确保10%的利润，自然其他国际大公司的利润会更好。这就是我理解的“经营即定价”。通过经营者和全体家人的意志，把成本和品质做到极致，并满足客户的价格需求，同时，也实现自身合理的利润和发展机会。
在将近三十年的经营之中，我始终认为定价与自身的经营能力的大小关系最为密切。
以财务损益表来看，销售收入就是获得订单的数量与价格相乘，但数量需求是市场供需所决定，价格尽管是双方判断的结果，但当今竞争白热化的时代，价格往往是客户所决定。
为此，我们努力的方向就是成本上下功夫。采购成本是第一要素，这个需要依赖采购规模才有更大的定价权，也就是受外部制约因素很大。尤其中兴精密围绕大客户的定位，采购的核心原材料几乎都是国际大公司，我们的话语权很少。
就制造成本的管理和控制是我们的核心，这个需要智慧，也需要技术能力来决定。对于厂房和设备投资的管理，对于效率的管理，对于品质和费用的管理，对于人员的管理和最佳的组织规划等等，包括今天我们推行“家文化”，都会直接影响我们的制造竞争力。
为此，我觉得在不同发展阶段，如何构建有竞争力的制造体系非常重要，这里包括资产配资，效率最大化，人员资源的规划和经营思想。同时，针对营销的费用，决定你客户的选择定位，管理费用，财务费用等决定于管理思想和短期，中长期的考虑。
这都是成本，我们把成本控制到极低，并确立我们所需要的合理利润，定价就可以有依据了。这样的思想，前提是自身有足够的信心，极致的品质和成本体系，确立合理的利润，这样客户基本会接受我们的定价。
但反过来，市场的规则中，需要遵循序“售价优先原则”。也就是价格是客户和市场所决定，我们不知道如何定价，或在开展谈判时，我认为每一个价格应该多少，原本早就确认好了，这就是客户心目中就有了价格，需要通过比较几家供应商，选择他们作为满意的价格和稳定的合作关系。尽管中兴精密是与国际大客户的合作，是战略性的合作，但价格也是有底线或存在于客户的心中。
为此，我们一旦确立客户的定价之后，其根本就是保持我们应该具备的利润之后，需要逆向调整成本，也就是遵循“售价-利润=成本”的原则去思考。如果我们今天还是以自身生产的成本多少，加上想要的利润去定价，也就是以“成本+利润=价格”，这样的经营思想已经是老旧的理论体系，已经不符合市场规律了。
以上的分析，说明定价的成功与否取决于经营者的智慧，充分理解市场环境和客户的心智，通过内部确立极高品质和服务，极低成本制造体的构建，才能获得给予市场能接受的好的定价。
尽管价格的主动权往往在客户那里，或可以说由市场竞争环境所决定的，但价格是始终围绕产品的价值来定价的，这是铁的原则。
我们提升对于客户的服务，在产品开发时的快速反应和缩短开发周期，降低开发成本并提升一次合格的满意度，大批量生产获得客户满意的品质，挑战生产和品质体系实现“零缺陷”为目标，缩短生产交期，与客户及时沟通，开展更为透明化的经营，包括财务的健康和良好的社会责任，我们的家文化，现场让客户感动等等，都会影响到产品的定价。
决定定价最重要的因素是研发能力能否给与客户创造更大的价值，解决客户的痛点和他们期望的需求，通过设计和新材料，新工艺等研发能力，以确保生产经营活动的低成本，并为客户的客户提供价值等理念。如果我们具有独创性的新产品，新工艺等，在定价时就不用拘泥于成本价，而应该思考其产品本身的价值。
这些思想的成功落地，自然能与客户构建更为精密的关系，并在共赢基础上，实现更好的收益，自然就会有一定的定价话语权。
以上是今天的分享，明天继续。感恩！
