提高核算意识

作者：张忠良

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　　我们创业之后的很长时间内，认为核算就是会计部门的工作，通过会计分析，来告诉我们结果。而在经营的日常工作中，我们并没有核算意识。后来公司发展到一定规模，在销售超过1亿人民币之后，我们才开始重视财务，开始对经营干部培训“非财务经理的财务”课程，学习财务管理课程，学习经营中的“盈亏报表”，“资产负债报表”和“现金流量报表”，开始思考表报背后的经营数字勾结关系，思考经营改善的课题，并开始重视成本意识并展开成本分析，开始重视预算，构建年度预算，月度预算，投资预算和资金使用预算等体系。

　　这看上去似乎让经营者有了财务意识，核算意识，但真正的财务数据如何改善与经营活动等各项改善不直接相关，往往带来经营改善不彻底，财务数据提升不明显。或经常发生改善之后的经营成果的波动，如这个月通过经营活动数据改善了，但下个月或下下个月成本又增加了。从根本上来说，这些都是因为大家的核算意识不强，数字意识不强烈，追求的数字目标不清晰，或没有高目标和强烈的愿望所造成。归根结底就是经营意识不够，没有一整套完整的体系，让日常的经营不能及时反映出改善的数字，从而看不清楚改善成果。

　　学习稻盛经营哲学与实学，让我们深深感悟到，构建以阿米巴为核算单位的每日核算体系——单位时间核算制度，就能让每一位员工可以清楚地了解部门的工作成果，可以让每一位员工都具备经营者的意识，必须认真思考如何提高自己所属的阿米巴的“单位时间效益”，并付诸于每一天的工作实践。

　　平时，我们强调要爱惜物品，即使是一支铅笔，一张纸也不能忽略，就是上述核算意识的体现。散落在地上的原料，堆积在车间角落里的不良品，每日发生的生产不良品都是金钱，我们必须把核算意识提高到这样的水平。

　　为此，真正具备核算意识，让每一个小单位阿米巴组织具备经营者的意识，我们必须全集团，各子公司都要开展“阿米巴单位时间核算制度”，才能培养有经营意识的干部，并带领大家不断提高经济效益，让每一天工作价值的创造确立具体目标，也是让每天通过核算数字的反映，激励团队和个人不断进步。

　　提高核算意识，就是强化成本意识，我们每一项经营活动，都要有收支平衡的意识。如投资，我们就需要有收回投资成本的分析，从投资开始，通过经营活动，在一定时间内如何收回投资的基本成本，这个基本成本指投资金额和所占用投资金额的资金本身的成本（主要按照银行同期的贷款利息），之后的经营可以创造投资收益。作为中兴精密集团，对于投资的回收期一般考虑3-5年内，如果在5年内没有收回投资成本，就需要检讨投资初期的评估，并总结下步的改善对策。

　　在经营活动中，我们有一个经营的盈亏平衡点的财务分析，这个也非常重要。

　　每一个子公司，我们需要核算当下经营状态下的销售盈亏平衡点在哪里？我们要清楚知道目前的销售做多少，经营就不会出现亏损状态。“盈亏平衡点”是分析经营的实际状态，是培养“成本思维”的重要抓手，是持续提升效益的关键。

　　清晰知道盈亏平衡点的位置，就告诉我们如何改善，要有这个意识。而不能说，我们的盈亏平衡点每月销售在2000万，现在因销售低于2000万，我们的亏损是正常的。告诉我们盈亏平衡点，就是告诉我们改善的方向，这里需要思考如下问题：

　　1、目前我们的销售只能拿到低于2000万，那如果不改善我们就会亏损。这时盈亏平衡点的数字，就是提醒我们可能会出现亏损状态，告诉我们需要通过不断的项目改善，让盈亏平衡点下降，实现接近或低于销售状态，这样就不会出现亏损了；

　　2、如果我们的销售超过了2000万，仅仅在盈亏平衡点至上，我们可以分析，如果不改善，我们不会有很好的盈利水平，最多只能实现2-3%的利润，我们就需要马上改善；

　　3、如果销售远实现在盈亏平衡点之上，我们可以预测当月的利润，但我们仍需要持续改善经营状态，让盈亏平衡点进一步下降。

　　这就是经营意识，需要时时具有核算的成本意识。对于经营团队来说，没有正确的思维方式，就是我们前行的阻力。

　　如我前面讲的，一旦盈亏平衡点是每月销售2000万，认为低于2000万亏损是正常的，这就大错了。正是会出现亏损的经营可能性，我们就必须持续改善，让平衡点不断下降。

　　在2012-2015年时间，慈溪公司的兴瑞科技工厂，不断降低盈亏平衡点，从一开始的每月2800万，下降到每月2500万，再进一步下降到2100万等，通过持续改善，一旦销售实现4000-5000万以上的时候，自然盈利能力会非常强大。

　　盈亏平衡点的改善是由销售增长，采购下降，组织效率提升，各项费用最小化等各项经营指标所决定。

　　这里就需要打破常规性思考，如销售不能增加的话，我们采购成本就很难下降。当然规模采购能降低成本，但我们需要突破思维，能否降低采购库存，加快周转，与客户沟通采用新材料以降低采购成本，消除不良品，培育有竞争力的供应商等等，都能对于短期和中长期带来采购的竞争优势。

　　在销售上，需要不断提升内在能力，尤其技术和开发能力，聚焦大客户，提升产品的毛利水平。

　　组织效率的改善非常重要，培育人人都是经营者的意识，更好的关爱员工，树立正确的思维方式和能力的培养，通过家文化的软实力，营造人人都是实力主义的组织氛围，以彻底消除组织的浪费，具有这样的意识，并开展相关的活动非常重要。

　　同时，在信息化和自动化领域，开展智能制造，以全面提升运作效率，优化组织和资源的配资结构也是非常重要。

　　对于费用方面，更多是消除不良品，如中骏成型和电镀每提升1%合格率，就可以消除多少金额的浪费，需要把这个数字计算出来，并制定改善计划。大家看到这些数字的浪费都是出自自己的劳动中，都会感受到没有面子，就会提高品质意识，投入到降低不良品的改善活动中。

　　费用一定要节俭，一定要透明化，消除一切不应该发生的浪费非常重要。

　　一旦有了以上更多方面的思考，我们对于改善盈亏平衡点，对于盈亏平衡点的分析，在意识上就会有新的高度，自然会有紧迫感。

　　我们必须让员工经常思考“我此时此刻的做法，到底会消耗公司多少成本呢”。这就是我们学习“提高核算意识”的目的。

　　现实中，具备这种成本意识的经营者和管理团队，往往对于员工的各种浪费行为，感到急躁和不满，最终因无法容忍而怒火爆发，还会起到反效果，从而与提升经济效益的目标渐行渐远。反之，面对我们经营者的批评指正---（你）这种做法会使公司蒙受损失，如果员工具备与经营者相同的意识，就能做到虚心接受这个指正。这样就能让全体员工都会成本核算意识，与经营团队确立一个目标，并可以分忧解难。

　　稻盛老师告诉我们“成本意识的培养从知道每一个螺钉和螺栓的价格做起”，这就是节俭意识的具体体现。我在创业之后，当时经济压力很大，但看到现场的不良品和原材料散落在地上，我会顿感切肤之痛，会主动去整理和捡起来，并告诉现场的班组长不能浪费。

　　企业经营开始是采用计件制核算工作，对于产品掉在地上，员工并不是很关注，还会无意中踩坏掉落地下的产品，或当成垃圾清理了。对于掉下去的产品，我们需要告诉员工是多少钱，如果每天都有几十个几百个的浪费，这样累积就是很大的浪费，这样的成本信息，一定要让员工知道非常重要。培养成本意识，需要从最细小的“一分钱”节约开始。

　　在学习稻盛和夫著作《经营与会计》中，让我们感受到经营者需要具备会计意识。我理解“会计意识”不仅仅是“核算意识”，而是让我们经营走上正道，让经营以最少的资源实现最大化的效益，并健康发展。不但让经营实现最大效益，更是需要健康永续发展，都是需要追求高位平衡，这就需要有系统性的“会计意识”，需要有彻底的成本意识。

　　无论是宏观的财务指标，还是节约一度电的微观数据，都需要彻底思考和落实。我们需要构建全员的数字化经营意识，在经营中，要养成以成本意识看经营，让成本敏感的员工越来越多，企业就越能提高经营效益。

　　因此，作为经营者的领导们，必须自身具备极强的成本意识，养成通过数字分析问题的核算意识，并通过向部下和全体员工开展教育，使成本意识，核算意识渗透到大家的工作思想之中。这点非常重要。